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职场人才那么多,怎样才能知道他真的适合我的企业?方法就在这里

2019-03-13 10:03:58 作者:倪云华 浏览数: 注:本文来自财经

第3讲:怎样看人不走眼?识人辨人的技巧

大家好,我是倪云华,欢迎来到团队管理22条军规。这一讲是我们第一个大模块的,第二小讲,如何辨识人才?那如何辨识人才的价值,在于说我们如何能够看清我们的候选人和面试者,他是否真正的适合我?他在各个方面是否能够为我们公司未来创造价值,并且他是否加入公司以后,能够长远的留下来为公司服务。所以我们今天的第一个问题,就是我们在面试的时候,我们应该看什么?面试是我们在招募人才时候最经常用到的,而且可能是必须用到的必须经过的一个环节。不同的人去看待不同的候选人,也许有不同的判断。也许当你去了解很多人的面试的过程的时候,你发现面试的过程其实也存在着不同的方法或者方式。那今天我们要跟大家分享的第一条,在这个小节当中的军规,就是在面试过程当中,我们需要关注什么点,嗯那在这里我想跟大家说,我们在很多的面试的过程当中,我不知道大家的感觉和感知是怎么样的,但其实我们在任何一个面试,我们最终都是想要捕捉一些信息,并且在这些信息当中作为我判断的依据,决定我给这个人offer还是不给他offer。那我们用以判断的依据都是哪些信息?当然你会看他的简历,你会跟他交流,但是这些信息其实最终都会汇总为三大类信息。哪三大类信息呢?第一你会看这个人他过去的经验和能力,你会在他的简历当中和他交流当中去看他这个人过去的经验是怎么样的,它具备哪些能力?

这个你会看。并且你试图会跟你现在招募的这个岗位进行匹配。这是第一点,你会看到。第二点你会看什么?呢第二点你会看这个人的成长性,这个人是否聪明,这个人是否具备学习能力,因为它加入到我们公司,他会从事一些新的行业或者领域的时候,它具不具备这样快速学习和成长的能力。这是一个合格的面试官,优秀的面试官会看的第二方面的能力。第三个方面是什么?呢第三个方面,一个合格的面试官会看的是说这个候选人他的文化价值观跟我们这个团队或者我这个公司的契合程度怎么样?这是我们一个面试官在面试一个个体的过程当中,我们都是在这三个不同的内容在这方面去捕捉信息,用于我们来做决策。可能你过去在面试的过程当中,你没有这样的意识,但其实你或多或少都是在做这样的事情。因为这样的事情才是一个合格的面试官应该去用于去决定是否要招募这个人的依据。那么首先那我们知道了说唉我们要看这三个模块,一个是过去的经验能力,第二个是他学习和适应能力,第三它跟我们团队的文化契合度,嗯但是呢这三个大的模块它其实之间的比例它不是完全均等的,而且它随着随着不断的时代的不同,它这三个比例也是会不一样的。打个比方,我们在过去大概比如上个世纪80年代90年代,我们在招人的时候,我们看重的最看重的一点是什么?如果大家有这样的经验,你一定最看重的一个点就是爱这个人的经验怎么样?

一定会问说唉这个人这件事情有没有经验,他过去做的事情有没有经验?为什么我们这么看重经验?因为在过去的时代,过去的上世纪的这些产业当中的行业的变化其实是相对比较缓慢的。可能我们一个工种或者一个岗位,他工作的内容可能在3-5年或者5到10年都不会变,所以当你在之前那家公司做过这件事情,可能也意味着说你在新的这家公司你可以得心应手。所以我们最看重的是什么?就是过去的经验,它的比重可能占到了70%,甚至更多。那我们还会适当的看一下,说唉这个人的学习怎么样?他善不善于学习。这是第二个方面的比例可能相对比较少,20%。然后关于文化契合度我们关注的就更少了,因为在过去个体是完全依附于组织和企业的。过去人们对于职业的价值观是非常的在意,他们非常的这个有高的敬业度和尊崇度,所以这是过去我们看待行业的就是在面试过程当中的这三个模块的比重。那么在今天在互联网高科技和我们时代飞速发展的这个过程当中,这三个比重又是怎么样?非常有意思的是经验的价值在降低,虽然经验也很重要,但是经验的价值它在这个比重当中,它比以前的比重降低了。因为我们知道这个人他可能精进到我这个企业,我这个企业会发展会变化,也有可能我这个企业就是一个新的创新的企业,新的创业的企业。

所以它过去的经验到我这边来,可能过一段时间他就要面临一些新的环境。经验发挥可能会发挥一点时间,但发挥的时间就会有效和有限。所以我们在这个阶段,过去的经验的价值就大打折扣了。当然还是有一定的重要性,但它的比重可能说从过去的70%降到了今天的40%,或者50。那第二个模块的价值重要了,就是因为我们在面对不断的新的行业新的领域时候,我们就看到说这个人他在行业的过程当中,他能够有没有不断的学习能力,不断的去掌握新技术新知识的能力,比如说我们未来的人工智能,它又不断的去接触前沿的技术,思想去提升去改进,就所以他的学习的能力大大的提升了我们需要具备的。那第三,文化契合的程度,文化教育程度当然也是这个比重也是加深了,我们知道现在的大概我们很多的同学是有90后的同学,90后我们根据前面的调查,第一讲讲的调查,小同学们很在乎就是说我这个工作的兴趣。这个公司我觉得有没有意思?我跟这个同公司的文化价值观是不是契合?如果我是契合的,那我愿意在这个里面多工作,这个付出,充满激情的付出,那如果不是这样,那对不起,那我可能就不会在这个公司里面付出更多。所以文化的契合度,其实它在某种程度上其实是在或有或无,其实你可能都不知道的情况下,在慢慢的影响着我们。我举一个简单的例子,我曾经的一家顾问公司,这家顾问公司的这个他们在招人的过程当中,在经过了一年两年以后,其实发现一个很有意思的现象,就是说这个公司的这个某个主管或者经理,他在招人的过程当中,或者它这个公司的老板的招人的过程当中,经过一段时间,当他们偶然之间在看他们这些老板和员工的星座的时候,发现员工的星座有一类星座的比例非常的高,大概超过了70%。

但老板在招募的时候,他从来不会看星座,因为他对这个东西根本不了解。但是实际的结果却是在于说有70%人就是这一个星座的人在这个体系当中。所以在这个过程当中,就是这也是在于说这个团队大家其实从某些层面,他们很在乎说这里的文化的契合度,价值观的契合度,因为这是决定未来工作是否融洽,是否能够持续推进的一个非常重要的因素。包括我们知道的我们所谓的九型人格,其实人和人之间是有气场,人和团队之间也有气场,当你在招募人的时候,你要看到这个人他身上带来的文化和价值观是否跟你这个团队相契合,是否能够给你带来正的能量,还是说它的文化其实对你的原有的文化是有冲击的?因此所以在今天的这个面试我们识人的过程当中,其实有很多东西是看不见的。就是我们所谓这个人匹配不匹配,我们这个工作,我们以前能够懂很多东西可以看得到,比如说他过去的工作的领域,它的行业,它的技能,他的专业,但今天可能很多东西我们就看不到了,比如说文化,他对于价值观的认同,它的对于这个团队的化学反应,但往往今天这些又变得更加的有意义和有价值,所以这就是要求我们作为一个面试的面试官来说,更多的去捕捉这方面的因素,因为这方面的因素如果我们一旦忽略,可能这个候选人加入公司以后,他可能很快他就会离开公司,因为决定这个人生存或者在这个公司和团队的长时间的付出,其实不单单是他的能力,也不是他在这里看中的薪酬,还有许多的看不见的文化的因素,价值观的因素决定着他在这家公司的流程。

所以这是在这个小节当中的这个22条军规中,关于我们在识人的过程当中所要关注到的三个重要的部分。我们在任何一个面试的过程当中,你需要把握说他的经验,他的学习的能力和以及它的文化的契合程度,以及这三个不同的模块,在你所处的行业和在于你的公司内部,他们的比重是怎么样?那接下来我们再给大家举一些例子来具体怎么样来操作?就第一,我怎么样去辨别这个员工他的能力,或者他的经验是否是真的真实的?啊那这里面我们往往操作的方式就是说我们在询问面试的问题的时候,我们要多问几层,多问深,那你就能够判断是说这个人对这件事情的认知是他只是外表的看到,还是他真正经历过或从事过这件事情。我们举一个简单的这个例子,比如说你在招募一个市场的人员,一般的这个面试官都会说,唉那请你谈一谈这个这个你操作过的或者负责过的市场项目的情况。那一般的面试人,候选人对这个问题他都肯定是没有问题,他都可以准备的很好,也描述得很好。但是在这个过程当中,很多的面试官就说,我通过你的描述,我知道你应该做过这件事情,应该能力还不错,但其实这一个问还没有达到这个效果,你对他的判断其实是有折扣的。所以在这个基础上,我建议大家在问第二层就是我们所谓的在往深度去问。

第二层就是说唉你会问他说你在执行这个过程当中活动的过程当中遇到哪些问题?那真正做过这件事情的人和没做过这件事情,对于问题的这个陈述肯定是不一样的,因为往往没有做过这件事情的人,他看到的都是这件事情交付的成功的结果,对于问题他很难去把握或者描述出来,所以第二层问题我们就能把握住这个人是否真正的从事过这个。第三个呢我们再问深一层,就是说唉请问你在对这几个问题你当时是怎么处理的?请你告诉我你的当时的处理的方法,那一个有素养或者真正有能力的人,他就能够陈述说他怎么样去解决这个问题,达到一个好的效果,那这也是我们通过这三层问题和你前面问一层问题,就能够明显的判断出这两个人的不同的点,所以这是第一个我们对专业的把握的时候,我们要注意的,我们要多问几层问题。那除此之外,我们还可以用那些小的方法,就是说如果我们在招募一个技术人员很简单,我们让他去写一段代码,唉那我们就可以看出它的代码的水准。还有一些我们再招一些中高层人士的时候,我们不妨布置一个作业,唉我们对谈一个开放式的问题,不妨你去回去准备一下,然后下个礼拜用半个小时的时间,用PPT来把这件事情啊跟我们这个团队的成员大家分享一下,所以这半个小时的浓缩其实就决定了你能够把握住这个人过去对这件事情的认知和素养以及能力。

那第二个我们能把握这个人的学习的能力怎么样,呢其实也很简单,但是我们举一个简单的例子,我曾经有一个客户的这个团队在招募的过程当中,当时我们就建议说,唉因为他是在招一个新媒体的人员,啊新媒体的人员在招募的过程当中,唉我们对候选人就问他在这个技能方面唉我们就问了一点,说你会不会做一些视频的编辑或者制作这个人,因为他过去只是做公众号的这个编辑的,所以他说我不会做,那这个时候其实作为这个这个这个面试官的话,你有两种选择,一种选择哦你不会做那就算了,另外一种就说唉那这样吧那我们不妨布置一个作业,你下一个星期把我们给你一个视频,你把它编辑一下或者现场编辑一下让我们看一下。因为在今天这个社会一个人可以学习的方式非常多,就视频编辑这个工作他可以通过百度或者谷歌,但如果说它在下个星期在交付这件事情的时候,他已经能够掌握了,那我们觉得说唉这个人的学习能力是OK的。那第三个我们再看一些文化和价值观上的问题,比如说我们可以通过一些问题来判断出一个员工的价值观的取向。唉比如说我们很在乎说这个员工的诚信,同时呢我们也在乎一些客户的至上,那但是我们更在乎的是诚信。那我们比如说有些时候问一些问题,说当你在做这件事情的时候,当你的业绩和你的用户的利益发生冲突的时候,你会更在乎哪一个?我们用一些小的案例就可以去洞悉出这些人的我们的价值观的取向到底是不是和我们是一路人。

所以这些方法呢都是我们可以在现实生活当中实际去操作和运用的,啊有利于你在面试的过程当中更好的去发挥出这半个小时或者一个小时的价值,能够让你去更高效的去辨别这个人才,能够找到你合适的人才,并且留下来。OK那这是关于这条军规,那还有这接下来我们要讲的另外一个原则,其实就是所谓的能力干原则,能力干原则的这个价值点或者问题,为什么要解决这个问题?是这样的,就是我们的团队其实是在不断这个成长的,如果你带过团队或者带过几年团队或者待过一家公司,你就会发现说我们刚刚成长的时候,这个公司因为规模比较小,或者招了招募了一批的员工,但随着员工公司的不断的扩张,公司不断的发展,我们会发现说我们这些员工的能力和素质好像似乎是达不上我们公司的要求了,这些员工的素质在当时是OK的。所以我们在公司刚刚起步或者团队的早期是OK的,但是到了一定的程度,我们就发现这些员工的能力是比较欠缺,我们的公司想要在发展就存在比较大的瓶颈。那这个问题其实是很多公司都会存在的问题,那这个公司这个问题我们怎么来解决?呢解决这个能力的问题的话,其实就是我们今天讲的这个军规叫做能力干原则,所以能力干的原则就是我们有其中有一个要求,就是说我们每后进的员工,后一批进来的员工,他的能力一定要求是在前一批员工能力的75分位之上,就他的能力一定是前面这些员工平均能力啊75以上。

就是也就是前面这些员工的中上游的能力,那这个呢这样的能力,我们在筛选的过程当中,呢我们就像个阶梯一样的,我们的这些题就确保说我们每后进一批员工都比前面一批员工的能力呀高。那随着公司的不断的成长,那我们员工的能力的阶梯也在不断的成长,那这样就能够使得我们这个团队的能力啊跟我们这个未来的业务相匹配。这就不会到一定的阶段,突然出现我们员工的能力和我们公司的这个需要的业务发展的能力有很大的落差,就避免这样的能力问题的出现,所以这条军规就是所谓的75分位的能力干原则。那下一条军规呢其实它的原则呢叫做准绳原则,那准绳原则的存在的必要是在于说会有在公司的团队的招募的过程当中,他如果不在乎这件事情,对后面会存在的问题是在于说,往往我们很多时候啊就是可能你是跨部门的招募,或者说是你是一个部门当中的分小组的招募。我们如果说在一个公司当中,我们在招募同样的这个在招募人才的时候,我们这个用人的权其实是在各个用人部门的,这个我们所谓的总监唉或者部门经理的这个职责这边。所以部门经理看到了这个人以后,呢那我们经过面试,然后决定这个人他的大概的职级薪酬,或者他的这个入职,我们很多都会按照每个部门决定每个部门的。

但是在公司的一定的阶段,特别是在早期的一定阶段的时候,我们其实在这个过程当中要做一件事情。因为如果这件事情不做,会导致一个问题问题在哪里?就是如果是每一个部门的负责人,或者说小到一个小组的负责人来决定这个人的用人群。当我们经过一段时间以后,比如说我们到一年年底的时候,我们每个部门都招了十几个人二十几个人的时候,我们突然发现说,如果我们要做一个能力模型,或者我们做一些定岗的时候,我们就会突然发现说,我们每一个用人单位的负责人对于某一个岗位,或者对一个能力的认同或者认知,其实是不一样的。可能这个人在这个在我的团队当中,唉我认为这个人的这个能力啊它可能可以达到经理,但是在另外一个团队里面,呢那个人的要求比较高,或者他的能力也比较高。同样的这样的能力的人呢在另外一个团队,它可能就是一个主管。所以这就会导致说这些团队成员的横向是存在着不均的,嗯这是第一个问题。第二个问题,各个团队的这个招募的人员进来的时候,会容易一种就是说这个团队负责人身上的一种文化,会不自然地带入到这个团队成员当中去,随着时间的发展,就是可能每个部门的这个人员的文化,他们可能都不一样,甚至有冲突。所以这就会存在一个问题,就是我们缺乏一个横向的一个准绳,横向的一个转身来共同的去拉平这个能力,唉我们对这个能力有个只有一个平有一个共同的认知,横向的共同的认知,你这些人,这个人不要在你这里是经理,在我那些主管,其实我们这个能力是相似的,我们大概定的都是这个level。

所以这就是要求说我们如果在创业公司当中,其实不管你的部门的人员是多少,可能你在一百个人里面,其实每一个候选人都需要你作为创始人或者CEO亲自看一遍,第一是你对能力有把握,第二你要对文化你要灌输给她应该知道的这个公司的文化是什么。所以这就是一个准绳原则。那其实我们在很多大的公司,可能我们最终不是某一个人来决定,你比如说像我们的google,谷歌这家公司最终来决定这些东西,它是一个委员会,这个委员会是抽调于各个部门的,最终这个委员会这个委员会它能够确保说我们招募的人员第一在能力上面我们进行这个平均的或者是合理的这个评判或者给予。第二呢我们在文化上面要有统一的向导和认知。所以这就是很重要的一个原则,叫做所谓的在招募过程当中,我们最终需要有一个横向的准绳的原则,这也是其中的军规之一。那在这里面其实我们还要考虑的又一个问题是关于所谓的我们很多年以来的一个一个变化,就是我们以前招募人才,我们的方式就是所谓的叫做因岗设人,唉我们公司确定了公司的发展战略发展的战略,决定了我们的组织我们组织决定着我们的流程和需要的岗位,那我们根据这个岗位写了一个叫做jd岗位说明书的,然后拿到市场上去,根据这个岗位去选择符合这个岗位要求的这个人,那所谓的这种这种形式,其实无非就是我们周围的就是填空的形式。

那这种形势在过去是OK的,因为我前面讲到了,在这个行业的这个变换并不是很明显的过程当中,我们确实可以用因岗设人,但今天很有意思的事情出现了,就是我们有时候可能有些小伙伴你们遇到了在你们行业当中让你去写一个JD的时候,让你去写这个岗位的工作说明书的时候,你其实很难把它描述清楚。因为这个岗位其实他也纯粹的不确定性,就岗位未来一些不断的演讲,这岗位要做的事情,他可能存在着很大的边界的空间有无限的延伸。所以在这个过程当中我们就出现另外一种用人的方式,就是说因人设岗,许多很多好的公司在这个过程当中,他们不一定说我严格按照jd方面你符合,这个JD我又你那可能你这个人你身上的东西并不是原来我这个这个这个坑里面的,但是我觉得你身上的东西是我们这个公司所需要的,而且你未来在你的领域当中,你也会可以开辟一片天地,所以你给我们这个公司带来的价值绝对不就是不是一个坑的填满的价值,你可能未来就可以独自的创造一个新的平台,新的业务,绘出一幅新的图画。那这个就是在这个过程当中,在互联网不断变化的这种科技不断变化的这个领域当中,行业不断变化的过程当中,我们需要对新的一种用人观,那这也是我们在22条军规当中要关注的点。

从因岗设人转变成因人设岗。好,那我们今天关于这个人员的招募当中的第二讲的内容就是关于识人辨人的这个内容,我们今天就跟大家分享到这里,非常感谢大家的收听,那我们啊下一课再见。



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