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如何让团队成员的行为与企业目标保持相关和一致?管理方法教给你

2019-03-13 10:05:08 作者:倪云华 浏览数: 注:本文来自财经

第5讲:如何管理团队,才能实现目标的达成

大家好,我是倪云华。欢迎来到团队管理22条军规。那在上一讲的内容当中,我们为大家介绍了团队管理的招募与组建。那今天我们进入第二讲的内容,关于第二讲的内容,我们希望跟大家聊一聊的是关于一个团队如何去实现既定的目标去达成自己的绩效。那在这一讲的内容同样也是在我们团队管理画布当中的核心内容。啊我们目前跟大家分享的是第一小节的内容,在第一小节的内容,我们跟大家聊的主题是关于团队目标管理的常识。之所以是常识那这一块的内容是我们其实应该大多数时候都应该知道,然而在我在现实当中跟许多的管理者进行交流的时候,往往我们在这方面有很多的误解,那这方面的误解会导致我们在具体的执行过程当中就会有工作上的偏差,所以我们今天跟大家一起来聊聊这方面的问题。首先我们知道任何一个团队它存在的目的到底是什么?你有思考过这个问题吗?任何一个团队其实它存在的目的就是在于这个管理者或者这个领导者,我们带领着这一群人带领着这一群成员,我们一起去实现一个计划的既定的目标的过程。其实这就是团队管理的目的。我们是为了一个既定的目标而去实现的。然而在实现这个既定目标的过程,也是我们团队管理的过程当中,其实我们就会遇到各种各样的问题或者困惑。

那这些困惑其实来自于我们现实的工作当中,比如大家都会思考说,我怎么样能够把一个团队更好地组合起来,能让每个人都表现的优异,让他们去完成各自的目标和任务,以此来实现我们共同团队的目标,或者部门的目标或者公司的目标。啊我们的现实生活当中有很多这样的情形。作为团队的管理者,或者作为老板的,你会感觉到说,唉呀我们这个团队的责任心不够,大家不积极,没有为公司考虑,在整个公司或整个团队当中,就是我作为老板我最累。还有一些管理者会感觉到说,我平时并不知道我的员工在做什么,我管的少了,我担心我们的业绩完成不了。那我管的多了,我就太累太细。有些管理者会说,我们的员工其实也很努力,表面上,但是为什么我就是没有看到我们团队业绩的提升?还有的现象就是在团队成员之间,或者在不同的小组和部门之间,大家各自为政,缺乏协作。而员工在这个团队管理的过程当中,其实也有他的苦衷。有些员工说我们对于我们其实要做的这件事情,感觉很模糊,我们并不知道我们在做什么,也不知道我们为什么要做。因此当我们在遇到问题的时候,我们很困惑,我们不知道什么是对和错,要么就是我们不做,那领导说我们不做事,但是我们做了事,有可能领导又不认可。因此大家可以看到我们在日常的团队管理的过程当中,其实会存在一系列的这样的问题,我想这些问题可能你的身边也会发生过,你也会有一些亲身地感受。

因此我们说整个团队管理的过程,我们需要解决什么样的问题?其实在团队管理的过程当中,我们最核心的一个问题就是说,我们如何让团队成员的行为,能够跟公司和我们这个团队的目标保持相关和一致。每个人的工作的完成,他们集合起来,就能够推动我们整个团队的整体的目标的实现。同时在这个过程当中,我们如何能够使得团队成员之间,或者部门之间相互协作,相互配合,以达成目标。所以我们说我们打个简单的这个比方,唉什么样的这个团队是我们最希望的,是一个优秀的团队的这个状态,呢我们举个例子。龙舟赛。我们知道每一个龙舟啊它其实都是有一个小组来构成的,每一个龙舟的这个船上都有大概十几名成员,每个成员扮演着不同的角色,他们有鼓手,划桨的,还有保持在船尾保持方向的这样一系列的成员,所以这个状态是说你在一场龙舟赛当中,你想取得胜利,第一个冲向目标,你必须做到的是哪些点?我们看第一整个团队的目标方向非常的一致,大家的方向就是只有一个方向重点。第二,团队成员的所有的节奏和步调保持完全一致。因为如果当你的力量不是在同样一个节奏的时候,你就不能形成合力,那有可能就会导致你的力量会被卸掉。第三,每个成员都要去积极的努力扮演好自己的角色,实现各自的任务,当每个人都能够发挥到极致,而且协同发挥到极致的时候,这才能够使我们成为冲向终点的那个冠军,实现我们整个团队的目标。

而在这个目标结束以后,作为这个团队的过程,它可以获得什么?可以获得赢得目标后获得的奖励,所以这是我们从现实生活当中看到的一个最好的团队的形式。它有着一个优秀团队所具备的各种各样的条件。然而我们想说同龙舟啊这个形式我们其实是看得很清楚,但是我们现实的组织当中,当你的组织有几个人几十个人或者几百个人的时候,其实你可能就没有像一艘船上的这个龙舟上这么简单了,但是它的本质的内容是相似的,我们本质是希望达到的目的和方式是一致的,所以就说我们在一个复杂的组织当中,或者在一个复杂的团队当中,我们怎么样去实现这个龙舟队所能达到的目标?我们拆成相同的结构来看,就是在公司有公司的目标,对不对?公司的CEO的目标,然后CEO下面有各个部门的目标,然后再有团队里面有各个成员的目标,所以在这个的过程当中,其实我们就要说,我们必须每一个成员去实现各自的目标的任务,才能实现我们团队的目标的达成,团队的目标达成,才能确保我们公司这个部门的目标的达成,这个部门的目标达成了,才能够确保说我们整个公司的目标达成,他们之间是层层相关联的。因此我们说一个组织的形成的过程或者一个组织去达成他的目标的过程,就像是说整个组织啊它是一个大箭头,我们其中的每一个成员是一个小箭头,只有我们每一个小箭头的方向和力量和协同和整个的大箭头是一致的,那才能够确保说我们的团队是OK的。所以拨了你的团队是什么样的一个团队,你是一个销售的团队,你一定有自己的销售的目标,在你的销售目标下面,每个销售成员也有各自的销售目标和任务,只有我们每一个人的步调一致,每个人都能完成各自的目标,才能确保我们整体团队的目标的实现。所以这个问题其实是我们任何一个团队,不论你是什么样的团队都会存在的问题,一个团队的好还是坏,其实就在于这个协同或者目标的一致性是否做的好。其实我们在现实当中这件事情很多团队,其实我们出现问题都会在这里,我想你可以去试一下,如果你在管理一个团队,你可以找一些机会跟你的团队成员去沟通一下,说唉你清不清楚我们整个团队的一个目标到底是什么?你清不清楚你个人的在这个当中的角色和目标是什么?或者说你在一个公司里面,你去问一下你的部门的成员,或者你的再跨一级的员工,他们对这件事情的理解的程度,我相信你得到的答案一定会是非常的混沌的。因为非常少数的公司和团队能够做到非常的及时,而我们作为团队管理者,我们的目标就是希望说把这个过程达到极致。唉那既然说到说这是一个问题,那好在就是这个问题不是个案,这个问题的存在,自从组织存在,自从有一个团队有很多人在同时做一件事情的时候,这件事情或这个问题的本身它就已经诞生了。所以在这个过程当中,一个好的团队管理者,或者我们希望能够进行好的团队管理,我们都是在尝试去解决这样一个问题,通过把这个团队的每一个个体的目标能够达成一致,最终去形成我们公司的整体的目标的一致,的完成。所以这是一个我们孜孜以求的目标。好在说在这个的过程当中,其实从商业组织诞生以后,人们就在不断的探讨这个问题,可能你一定对这个问题也很困惑,你想知道说我用什么样的方式或者方法可以解决这样的问题呢。我们在1954年的时候,上个世纪了,著名的这个管理学的这个大师彼得德鲁克,当时他就研究了很多的企业,发现每个企业的过程当中和每个团队的过程当中,其实都会存在这样的一些问题。那这些问题到底该如何解决?因为每一个个体的行为,我们怎么样跟一个团队和一个组织的这个目标协同一致呢。所以在1954年的时候,彼得德鲁克就提出了第一个解决这个问题的方法,我们所谓的MBO就是目标管理法,把每一个人的目标和公司的目标协同起来,使得每一个团队成员的目标的实现,最终达成我整个团队的目标的实现。所以我们作为团队管理的一个重要的角色,就是我们怎么样用好这些方法来改进我们团队成员的行为和改进我对他们的管理,以此来达成我们整体目标的实现。

那在MBO之后,其实在人类的这个商业的历史当中,在管理的这个团队管理的历史当中,我们其实有很多的工具不断的诞生。我们知道还有在1992年上个世纪,这个90年代的时候,可能大家有些听到过有些没有听到过的就是我们所谓的BSC轮是高卡,它的中文名字叫平衡计分卡。那平衡记分卡也是我们在协同个人目标和组织目标时候用到的一个工具,因为我们在做目标管理的时候,当很多的这个企业家和管理者在设定目标的时候,他会渐渐的发现说唉我们这个目标好像他太过的业绩导向,或者太过的运营导向,所以我们在设定目标的时候,要考虑它的综合性,兼顾多方面的原则,所以我们要做到它的平衡性,这就是平衡积分卡的诞生。所以平衡计分卡在这个过程当中,它同时兼顾了说我们就要考虑业绩,也要考虑我们团队的内部的员工的成长,既考虑客户,也考虑员工,既考虑我们的内部的运营,也考虑外部的市场。我们这样设定的目标发展,就能够让我们这个龙舟更加的平衡,那我们使出去的方向能够更加的持久,而不至于更非常的短期的目标。这是在1992年,那1995年我们其实又出现了一个新的这个目标和绩效管理的工具,叫什么呢?就是大家今天所有的基本上大多数公司都在用的方式,就是KPI的方式,KPI的方式,它的方式其实是说,我把这些指标当中选出一些最最最最核心的,我们所谓的Key的这种performance的指标来进行管理,我们所谓的牵一发而动全身,我们只要掌握了这些最重要的指标,我们对他们加以衡量和管理,就能够推动我们整个组织目标的这个行径。比如龙舟当中我关注最重要的几个指标,关注最重要的我们这个摆动的时间速率方向,唉那我们就能把握住整个这个龙舟行进的目标和方向了,那这就是可以使我们更加的有效去管理。

那当然依据在KPI在经过了上个世纪,在我们经过了这个整个工业文明和互联网的初级的这些阶段之后,在这个世纪的时候,可能我们在最近的这几年KPI的整个这个方式呢也受到了很多的挑战,包括很多公司认为KPI的设定方式其实对于公司造成了很大的问题。渐渐的我们到了这两年,大家如果你参与了一些论坛,或者在一些公开的场合,你一定会听到说叫做OKR的一个目标管理的方式。OKR的目标的管理的方式,它是最早是英特尔的,然后在谷歌使用的过程当中,这个目标管理的工具就大放异彩了。那我们今天有很多的公司,包括一些初创的公司,包括一些互联网的公司,包括一些高科技的公司,他们都在纷纷的去采用OKR的方式进行公司的目标管理。那这关于OKR的内容,我想可能它都它是未来可能3-5年或者5到10年一个比较重要的作为公司内部团队,内部的目标绩效管理的工具,所以我们在下一节的内容会专门用一章节的内容向大家介绍我们如何应该去认识OKR如何能够一步步的去使用OKR这个工具。那同样在2003年的时候,我们还有另外一个最重要的目标和绩效管理的工具也诞生了,那这个工具就是所谓的PBC唉PBC最早是在IBM公司诞生的,IBM在管理全球员工时候的目标和绩效是用的PBC的这个原则,那同时呢后来这个PBC这个原则呢这个工具呢会在国内的华为,因为在IBM帮华为做管理咨询的时候,给华为去使用了这个PBC,那目前整个华为体系当中也是非常好的去使用了PBC的这个目标管理的工具。

所以我们在这里面跟大家讲的所谓的目标管理和绩效管理的常识,想要跟大家强调的一点是说,我们在很多时候,当我们看到所谓的KPI当我们所谓看到的所谓的OKR的时候,我们可能对它的理解,很多人的理解非常的浅层,当你身边的人跟你讲说唉我们要做绩效考评了,我们做hr,我们要做绩效考核了。这个的过程其实很多人我们并不清楚,我们为什么要做绩效考核?我们做绩效考核难道就是为了看这个员工,然后我们给他发奖金,还是给它有一些惩罚的措施,仅此而已吗?我们做绩效管理的真正的目的,我想你作为一名管理者来说,你应该理解他得真正的常识是在于说,绩效管理的本身不是目的,它只是手段。它本身的目的,作为一名管理者,我们希望通过这样一个工具能够达到的目的就是通过绩效和目标管理的工具,能够把每一个个体的行为,每个个体的任务和目标的完成情况和整个公司的目标的完成情况一一统一起来,牢牢绑定起来。通过这样的方式,能够将一个团队的管理的方式能够协同起来,我们清楚的知道说我们整个团队的目标是什么?我们清楚的知道说我们彼此的目标是什么?我们清楚的知道说我们之间的协同应该怎么样来去操作。通过这样的方式,你在管理一个团队的时候就不是散点,你不用去管理非常散的分散的一个个事件或一个个的个体,你需要管理的是整个的这个系统,整个系统就像你这个放风筝一样的,你这个风筝在外面飘到任何的方向,你其实只要规划出最你手中的这根线的这一个点,这个风筝它就会在按照你的方向来进行行进。

所以这个就是我们要做目标管理的重要的价值,也是我们怎么样通过一些有效的方法和工具去推动和实现我们目标的一个方式,所以这就是我们整个第二讲要跟大家讲的内容,关于目标和绩效。那在我们再讲一下整个的这个流程,就是一般来说,我们在团队过程当中的一个流程就是我们首先要知道公司的目标,或者说我们知道我们团队的目标,那我们在这个团队和公司的目标基础上,我们把它分解成每一个个体的目标,每一个个体的目标,每个人清楚地知道个体的目标以后,它再去执行个人的目标,执行到一定的过程,我们在一定的时间周期的这个维度上,他在对他的行为的结果进行考评,考评完成以后,我们再对它进行赏优罚劣的过程,所以不管你的团队的规模的大小,公司的规模的大小,你从事的行业是怎么样?我们在这整个组织和团队的管理的过程,其实在背后都是这套逻辑。只是在其中我们可能用的方法方式是需要根据你公司或者你自己团队不同的情况做一些微调,那以此的方式我们能够将团队的目标公司的目标和个人的目标牢牢的绑定。也就是说我们在整个的这个箭头方式,公司的大箭头和团队,每一个个体的小箭头,我们形成了一致,那这就是我们目标管理的方式。所以在你团队管理的过程当中,请你一定得记牢说我希望的达成的目标和我如何达成的目标,以及你应该使劲和努力的方向在哪里?

那这就是我们所谓的目标和绩效管理的内容。好,那我们这一节的内容就跟大家分享到这里,感谢大家的收听,我们下一节再见。



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